ordförande har ordet

Leder en urstark modell

KF:s styrelseordförande LEIF LINDE ser tillbaka på ett historiskt prövande år. Han tror att kooperationen klarar krisen bättre än andra – bland annat med hjälp av långsiktig tråkighet.
KF:s styrelseordförande LEIF LINDE ser tillbaka på ett historiskt prövande år. Han tror att kooperationen klarar krisen bättre än andra – bland annat med hjälp av långsiktig tråkighet.

Hur skulle du sammanfatta ditt första år som styrelseordförande för KF?

– Året har präglats av pandemin. Vårt samhälle har delvis varit förberett för olika typer av katastrofscenarier, men inte av den här magnituden, där det som hänt har fått konsekvenser för hela samhället. Pandemin har framför allt tydliggjort tre saker: För det första hur tätt sammankopplade
vi är med resten av världen. Den andra pusselbiten är hur en pandemi också är en ekonomisk kris. Många hade nog på förhand i första hand tänkt på detta som en hälsomässig utmaning. Nu vet vi hur vårt samhälle påverkas när många medarbetare blir sjukskrivna, när barn inte kan gå i skolan, när konsumtionen avstannar, när restaurang- och besöksnäringen faller fritt, när insatsvaror till industrin eller det som bönderna säljer till andra länder inte kan levereras. Pandemin har påverkat alla delar och den helhetsbilden tror jag ingen av oss hade innan. Slutligen har det blivit ännu tydligare hur viktigt det är med fungerande livsmedelsförsörjningskedjor.

Vad kan vi lära oss av den här krisen?

– En lärdom, och det har vi sett också tidigare, är att ömsesidiga företag och kooperation klarar sig bättre än andra bolag i kriser. Det finns studier och forskning som styrker detta. När man inte har pressen att leverera maximalt på sista raden vid nästa kvartalsrapport, utan kan använda balansräkningen till att tänka långsiktigt och investera, då kan vi gå stärkta ur detta. Vi vill självfallet tjäna pengar och skapa avkastning, men vi har också ett annat och högre syfte. Det låter kanske tråkigt, men jag tror vi kommer att se en renässans för tråkighet. Tråkighet är egentligen kul. Det är att ta ansvar.

Kooperation utmålas ofta som något fantastiskt fint, men varför levererar den inte bättre i ekonomiska termer?

– När kooperation samarbetar, känner tillit, drar åt samma håll och löser behov tillsammans kan den vara fantastisk. Men den kan också vara eländigt besvärlig, då tilliten saknas, när samverkan uteblir, när den präglas av förhandlingskultur. Det har hänt många positiva saker inom KF och det finns ett momentum som visar att vi är på rätt väg. Den kooperativa affärsmodellen är urstark. Men det stämmer att lönsamheten inte är godkänd. Hur ska vi nå bättre lönsamhet? För mig grundar sig allt i att konsumentkooperationen levererar på behov. Kärnan är: Hur gynnas medlemsnyttan av det vi gör? Allt ska genomsyras av att underlätta för våra ägare, alltså medlemmarna. Det handlar om närhet, att finnas tillgängliga med fysiska butiker och digital handel. Det handlar om pris, att det ska finnas kvalitetsmat för alla plånböcker. Det handlar också om miljö och hållbarhet. När kooperationen lyckas lösa medlemmarnas behov och leverera ekonomisk nytta, då är vi oslagbara. 

Är det något som du är extra stolt över att KF har åstadkommit under 2020?

– Först och främst vill jag lyfta fram alla medarbetare inom Coop som med heroiska insatser har mött kunder i en svår tid och bidragit till att vårt samhälle har fungerat. De har stått upp och klarat en historisk utmaning. För det förtjänar de respekt och tacksamhet. Det andra jag vill nämna är de hållbarhetsdeklarationer som Coop har genomfört på över 13 000 produkter. Det är lika stort som när Konsum Stockholm 1923 införde kompressorskyla i butiken på Upplandsgatan, eller när kooperationen införde VDN-märkning, öppnade första snabbköpet och skapade Matpyramiden. Kooperationen är som bäst när den ligger i framkant, när den skapar resurser för innovation, gärna inom hållbarhet. Jag är också stolt över det strukturella renodlingsarbetet där föreningarna ska drifta butikerna och Coop Sverige stöttar och utvecklar. 

text MARKUS WILHELMSON

Kooperativa företag klarar sig bättre än börsbolag i kriser. Vi tänker långsiktigt och investerar.

Den historiska matpyramiden.

Shopping Basket

KF använder cookies för att ge dig den bästa användarupplevelsen på vår webbplats.

KF använder cookies för att ge dig den bästa användarupplevelsen på vår webbplats.

SHARE THE LOVE

KFs kommentar:

Under 2019 har stora resurser krävts för att hantera förvärvet av 162 butiker, samtidigt som genomförande skett av ett antal aktiviteter i strategiplanen från 2018. 2020 kommer fortsatt att vara präglat av aktiviteter kopplade till butiksförvärvet. 

Bolaget räknar med ett negativt rörelseresultat 2020.

Noter, koncernen

Belopp i mkr om inget annat anges.

Not 1 | Väsentliga redovisningsprinciper

Enligt nedan samt i anslutning till berörda noter anges de väsentliga redovisningsprinciper som tillämpats vid upprättande av denna årsredovisning.

Tillämpade redovisningsprinciper för moderföretaget framgår enligt not M1.

Beloppen är avrundade till närmaste miljontal (mkr), om inte annat anges. Gjorda avrundningar kan i vissa fall medföra att delbelopp inte summerar till totaler. Vissa jämförelsebelopp har omklassificerats för att bättre överensstämma med presentationen för aktuellt år. I de fall en omklassificering är väsentlig har särskild upplysning lämnats härom.

Grund för upprättande av årsredovisningen

Årsredovisningen har upprättats i enlighet med årsredovisningslagen och Bokföringsnämndens allmänna råd BFNAR 202: Årsredovisning och koncernredovisning (K3).  

Moderföretaget tillämpar samma redovisningsprinciper som koncernen, utom i de fall som anges nedan i not M.

Tillgångar, avsättningar och skulder har värderats till anskaffningsvärden om inget annat anges nedan.

Koncernredovisning

Koncernredovisningen omfattar, förutom moderföretaget, samtliga bolag i vilka moderföretaget, direkt eller indirekt, har ett bestämmande inflytande. 

Koncerninterna fordringar och skulder, intäkter och kostnader och orealiserade vinster eller förluster som uppkommer vid transaktioner mellan koncernföretag, elimineras i sin helhet. Orealiserade vinster som uppkommer vid transaktioner med intresse-
företag och gemensamt styrda företag elimineras i den utsträckning som motsvarar koncernens ägarandel i företaget. Orealiserade förluster elimineras på samma sätt som orealiserade vinster, men endast i den utsträckning det inte finns någon indikation på något nedskrivningsbehov. 

Utländsk valuta

Poster i utländsk valuta

Monetära poster i utländsk valuta räknas om till balansdagens kurs. Icke-monetära poster räknas inte om utan redovisas till kursen vid anskaffningstillfället. Kursvinster och kursförluster på rörelsefordringar och rörelseskulder redovisas netto i rörelse-
resultatet. Motsvarande netto på finansiella fordringar och skulder redovisas bland övriga finansiella poster. Valutakursdifferenser som uppkommer vid reglering eller omräkning av monetära poster redovisas i resultaträkningen det räkenskapsår de uppkommer.

Omräkning av utlandsverksamheter

Tillgångar och skulder, inklusive goodwill och andra koncernmässiga över- och undervärden, räknas om till redovisningsvalutan, svenska kronor, till balansdagskurs. Intäkter och kostnader räknas om till en genomsnittskurs som utgör en approximation av valutakurserna vid respektive transaktionstidpunkt. Valutakursdifferenser som uppkommer vid omräkningen redovisas direkt mot eget kapital. De ackumulerade kursdifferenserna som uppkommit vid omräkningen av en icke helägd verksamhet fördelas och redovisas som en del av innehav utan bestämmande inflytande. De ackumulerade valutakursdifferenserna avseende avyttrad utlandsverksamhet redovisas i resultaträkningen. 

Klassificering 

Anläggningstillgångar, långfristiga skulder och avsättningar består i allt väsentligt av belopp som förväntas återvinnas eller betalas efter mer än tolv månader räknat från balansdagen. Omsättningstillgångar och kortfristiga skulder består i allt väsentligt av belopp som förväntas återvinnas eller betalas inom tolv månader räknat från balansdagen.