Utvecklingssamtal

Ett år.
Två samtal.
Sju vd:ar.

När vi ber KF-bolagens vd:ar att sammanfatta 2019 och rikta blicken framåt återkommer några ord:  Digitalisering, utvecklingstempo, medlemsnytta, framtidstro. Snart ska KF skörda frukterna av de tunga investeringar som nu görs.

text TERRI HERRERA foto THRON ULLBERG

Marie Nygren, vd KF, Magnus Johansson, vd Coop Sverige, Christian Wijkström, vd Coop Butiker & Stormarknader.

Marie Nygren, vd KF, Magnus Johansson, vd Coop Sverige, Christian Wijkström, vd Coop Butiker & Stormarknader.

”Vi borde fira mer”

Nettoaffären och utmaningar kring näthandel. Det var några samtalsämnen när vd:arna för KF, Coop och Coop Butiker & Stormarknader möttes för att sammanfatta år 2019.

Det är den 13 december. Lussebullarna står framdukade och när Magnus Johansson, Christian Wijkström och Marie Nygren samlas på hennes kontor för att sammanfatta året rör sig småpratet kring luciafiranden på dagis. Stalledrängar med struten på sned, trevande sång, nissar som rymmer – och julstämning.

Det är ingen underdrift att beskriva året som gått som händelserikt. Marie Nygren har utsetts till KF:s nya VD, och samtidigt som hon tillträdde briserade nyheten om att Coop ville förvärva Netto.

– Det var lite som att kliva in i en orkan, säger Marie Nygren.

Magnus Johansson konstaterar att timmarna egentligen inte har gått ihop.

– Coop har fixat en massa basala saker som vi borde ha löst för flera år sedan: process, system och IT. Sedan har vi haft affären här och nu med ovanligt tuff konkurrens. Vi försöker dessutom få ihop online med erbjudanden i fysisk butik. Samtidigt har Coop gjort en satsning på digitaliseringen. Och precis när man hade sträckt organisationen åt alla håll och kanter så förvärvade vi Netto. Vi gör – helt ärligt – lite för mycket samtidigt. Men vad är alternativet?

Vilka synergier kan Nettoaffären ge?

Magnus Johansson: – Den ger synergier på inköpssidan, logistik, organisationseffektivitet och framförallt sparar den tid. Vi sparar massa år på att slippa etablera fler butiker. I ett slag förbättrade den marknadsandelar och vår närvaro på en rad orter, framförallt i södra Sverige.

Christian Wijkström: – Jag delar helt din syn, Magnus. Nettoaffären är en enorm möjliggörare. Jag ser det som att vi har skapat en grund för att göra mer medlemsnytta lokalt.

Det måste man påminna sig om då och då, för ibland känns det som man befinner sig i en torktumlare.

Marie Nygren är ny som VD. Hur kommer ert samarbete att se ut?

Magnus Johansson: – Överlag har det varit en ny ordning i två år eftersom Christian och jag har fått separerade verksamheter och Marie är både vår ägare och chef. Det som är Maries stora uppgift är att både hålla ihop oss – och hålla ihop allt det andra. Det är inte två beröringspunkter, utan…

Marie Nygren: – …trettio totalt, om man räknar in konsumentföreningarna. Min filosofi är att man börjar med en relation. Det är därför jag har inlett med att besöka nästan alla föreningar. Det är på så sätt man får saker att börja hända.

Christian Wijkström: – Något annat jag tänker på är att ditt honnörsord är transparens och den frågan kommer att bli viktig. När Coop och CBS skildes åt har det av nödvändighet snarare uppstått läger än transparens och där har vi ett utmanande arbete att göra.

Magnus Johansson: – Christian och jag hade i uppdrag att dra isär och särskilja våra verksamheter under de första åren, medan du har i uppdrag att få ihop oss och gå i framkant för att ena kooperationen.

Marie Nygren: – Det stämmer. Det är inte ont om utmaningar.

En evig fråga för alla inom dagligvaruhandeln är onlineverksamheten. Var befinner ni er där?

Magnus Johansson: – Vi har haft ett år där vi har investerat i en plattform som ska vara mycket bättre än tidigare. Vi står bättre rustade än vi gjorde för ett år sedan, men marknaden är tuffare än någonsin och det är en av våra största utmaningar framöver. Det är inget unikt för Coop, utan för alla våra konkurrenter. Det är en affär som är kostsam att driva och kostsam att vara i.

Går det att få lönsamhet i hemleveranser?

Christian Wijkström: – Jag tror att man ska fundera på vad man ska göra annorlunda än de andra. Det är inte lätt, för inom daglighandeln har vi en tendens att vara lite konservativa och kopiera varandra. Kan man hitta ett sätt att använda fysisk och digital butik ihop för att ta en lokal marknad? Där finns det något viktigt att lära sig under 2020.

Magnus Johansson: – Poängen är att om du inte fångar upp din lojala kund, som du har i den fysiska butiken, på nätet så förlorar du inte bara kanalandelen utan även fysisk andel på sikt. För då släpps kunderna mot ett annat varumärke, andra produkter och andra erbjudanden som de snart börjar vänja sig vid. Det är därför vi alla är där och lägger pengar och energi på något som ur ett kort perspektiv inte ser lönsamt ut.

Christian Wijkström: – Det är i alla fall ingen som kan säga att näthandel är en fluga, som det sades om internet en gång i tiden. Det här är något nytt. Allt nytt är jobbigt. Men det är fortfarande framtiden.

Marie Nygren: – Utmaningen är att få organisationen att jobba med detta på ett integrerat sätt. Ibland vill kunderna ha hemleverans, ibland hämta en förbeställd kasse i butik och ibland handla i butik. Alla måste tänka på flera kanaler samtidigt – och på nya sätt. Förmågan att tänka flexibelt och med fokus på kundernas behov och önskemål är viktigare än kanalen.

Vilka är nyckelorden för 2020?

Magnus Johansson: – Att växa – och därmed öka försäljnings- och marknadsandelarna, vilket Coop kommer att göra. Och sedan få bra erbjudanden ihop med kundmöten som gör att vi tar de viktiga stegen framåt.

Christian Wijkström: – Nästa år finns möjlighet att skapa förtroenden. Förtroenden sätts i pris och för vår del kommer vi under andra halvan av 2020 ha satt lägre pris på samtliga basvaror i alla våra butiker. Det är den största frågan för CBS. En annan fråga som kommer att bli jätteviktig är hur vi kan förenkla för kunden på olika sätt.

Marie Nygren: – Och jag säger det goda mötet, som hör ihop med det som du Christian säger. Så snart man blir sedd så tycker man per automatik att parkeringsplatserna, erbjudandena och allt annat är bättre. Kan vi dessutom knyta ihop det med ett större medlemsengagemang har vi vunnit otroligt mycket. Jag vill att alla ska förstå att när de går in i våra butiker så går vinsten till både mig själv som medlem och till alla andra som är medlemmar, medan om man handlar på ICA så bidrar man i stället till att handlaren får en ännu större bil eller båt. Lite hårdraget. 

Hur ska man få till det goda mötet rent konkret?

Marie Nygren: – Hela organisationen måste tänka på våra kunders behov. Det gäller att ha fingertoppskänsla. Vissa är nöjda med ett hej och andra vill ha mycket hjälp. Oavsett vilket så möts man alltid i kassan och där har man chans att inleda en dialog och säga några ord. Det blir dessutom roligare att gå till jobbet om man småpratar med kunderna, det vet jag av egen erfarenhet.

Så blev året för Coop

Jag är väldigt nöjd med att vi har enats och kommit igång med det vi kallar ”det goda kundmötet” och att det genomsyrar alla delar av Coop. Om man skulle sammanfatta punkterna pris, erbjudande och utbud som huvudfrågorna framöver så har vi arbetat hårt med priser och utbud sista året. Nästa steg är att än tydligare paketera det hela till tillräckligt starka kunderbjudanden. Coops ledning har tagit stora beslut och viktiga steg mot att digitalisera kooperationen. Vi tar tag i innovation som en tydlig del av digitaliseringen och kommer att jobba med en öppen innovationsplattform som i grunden är ett annat sätt att samverka med bolag och entreprenörer än hur andra delar i näringslivet gör. Under året har vi dessutom fattat beslut om att bygga en infrastruktur som rustar oss för framtiden. På toppen av detta kom Netto in som en möjliggörare. Det gav stolthet, självförtroende och avtryck på marknaden. Det var nog ingen som trodde att vi hade muskler och kraft att genomföra detta. Nettoaffären ger råg i ryggen och är definitivt starten på något riktigt bra.

Magnus Johansson,
vd Coop Sverige

KMagnus-Johansson

Så blev året för KF

Det är så klart svårt för mig att sammanfatta hela året eftersom jag tillträdde halvvägs in och har kommit in i ett nytt spännande jobb. För mig är det kul att vara tillbaka i kooperationen i kombination med att vi med vår verksamhet vill skapa goda förutsättningar för våra medlemmar att skapa hållbara val.

Därför har det varit fantastiskt att träffa alla föreningar ute i landet som har en imponerande kompetens och ett stort engagemang. Många har verkligen lyckats med det vi pratar om, att ta hand om medlemmarna och engagera sig socialt i samhällsfrågor i sitt närområde. Det ger resultat och då får man väldigt lojala kunder. 

Marie Nygren, 
vd KF 

marie-nygren

Så blev året för Coop Butiker & Stormarknader

För mig finns det tre ord som sammanfattar året: pris, team och förvärv. Vi har gjort den största prisresan någonsin, vi har fått bra respons och tagit marknadsandelar från bland annat Ica här i Stockholm, så det är jättekul.

På CBS är vi ett team som jobbar fantastiskt bra, jag skulle aldrig ha klarat det här året utan dem, och tack vare det har vi haft en bra kundtillväxt. Den största glädjen är att vi är så samlade som organisation. Vi vet vilka vi är och vart vi ska. Det har varit det bästa det här året, tillsammans med Nettoaffären.
Vårt mål inför 2019 var att utmana Maxi med att bli bättre på pris, erbjudanden och utbud. Vi har absolut gjort det när det gäller pris. Vi kan fortfarande bli bättre på erbjudande och utbud, men vi är på väg åt rätt håll. 2018 sa vi något. Nu händer det. 

Christian Wijkström,
vd Coop Butiker 
& Stormarknader

christian-wijkstrom

KF-familjen är stor och spretig. Hur ska man ena alla?

Magnus Johansson: – Den är trots allt mindre än när Marie var här sist. Då hade vi någon form av industrikonglomerat med bland annat Norstedts och Stor & Liten.

Marie Nygren: – Just därför kommer fokus nästa år att ligga mycket på KF:s syfte och att samla ihop hela KF-familjen. I dag jobbar vi mycket i rör, både mellan, men även inom, affärsverksamheterna. Vi ska hitta sätt att använda varandra mer för att skapa medlemsnytta, en effektivare verksamhet och en samsyn kring mål och visioner. Först då kan vi göra stordåd och skapa mer lönsamhet.

Christian Wijkström: – En av mina kollegor kom nyligen med metaforen “När familjen bråkar står grannen och tittar på”. I vårt fall har ICA och Axfood kunnat titta på. Kanske inte när vi har bråkat, men när vi haft svårt att samordna oss. Vår största utmaning är att skapa förståelse och samordning – och även skapa förståelse kring var och när vi inte ska samordna oss.

Magnus Johansson: – Du har en poäng där, Christian. Våra konkurrenter är bättre på att utnyttja våra svagheter och vi är sämre på att ge oss på deras svagheter. Jag tycker att ICA:s förra koncernchef Kenneth Bengtsson hade en poäng när han sa: “Kooperationen är bra på att förstå vad som behöver hända men går vilse i utförandet.” Våra konkurrenter analyserar läget alltför länge, men genomförandet är kompromisslöst. Det finns något där att fundera på: Hur undviker vi att fastna i de frågor där vi inte är överens för att istället ge oss på konkurrenternas svagheter?

Marie Nygren: – Vi har absolut en utmaning i att jobba ihop och att göra varandra framgångsrika – på riktigt. För att ta ett exempel från min gamla värld på Systembolaget. De heta frågorna kring jul var glögg och alla bunkrade åt sig själva och var dessutom irriterade på andra som bunkrade. Men efter några års arbete med frågan så började man istället köra glögg till varandra om det var slut i någon butik. Folk insåg att det viktigaste inte var att just deras butik skulle göra ett bra resultat, utan att kunderna fick det de ville ha.

Magnus Johansson: – Jag gillar den tanken. Egentligen delar vi alla på kunden, som i slutänden är vår ägare. Om man kan tjäna pengar och gemensamt göra kunden nöjd med varumärket Coop – då kan vi vara stolta tillsammans.

Marie Nygren: – Överlag borde vi vara mer stolta över alla saker som vi faktiskt gör.

Christian Wijkström: – En ögonöppnare för mig var att trots att ”de gula” från Netto självfallet haft det jobbigare under de senaste åren så firar de det minsta lilla. Det behöver vi alla göra mycket mer. Tänk på var vi var 2014 och var vi befinner oss nu. Det har hänt massor med bra saker och slitet har lönat sig.

En sista fråga: Det är lätt att fastna i utmaningar. Var ser ni möjligheterna?

Marie Nygren: – Jag är tillbaka på det goda mötet. Att vi gör det här ihop.

Christian Wijkström: – …och jag är tillbaka på teamet. Vi hade aldrig klarat det här utan alla som gör lite till och stannar kvar en extra kvart, eller timme, för att få jobbet på plats. Alla som vill samma saker. Det har tagit oss mycket arbete att komma dit, men nu hjälps vi åt.

Magnus Johansson: – Jag är inne på samma sak. Jag vill fira alla människor som jobbar hårt även när det är tufft. De som är med på ännu en förändring när de inser att det behövs. Varje dag i veckan skulle jag välja våra medarbetare framför alla andra aktörers.

Det knackar på dörren. Det är dags för luciatåg och personalen börjar samlas i cafeterian.

Helena Liljedahl, vd KF Fastigheter, Unn Edberg, vd Vi Media, Manfred Krieger, vd MedMera Bank, Kadi Upmark, vd Vår Gård.

Helena Liljedahl, vd KF Fastigheter, Unn Edberg, vd Vi Media, Manfred Krieger, vd MedMera Bank, Kadi Upmark, vd Vår Gård.

”Det har varit ett föränd­ringsår”

Vad har ett mediebolag, en bank, en konferens­anläggning och ett fastighets­bolag gemensamt? Mer än man tror. Tre av dem befinner sig i en förändrings­process som kan handla om att vinna eller försvinna. Tron på att lyckas är orubblig.

Det är en pigg, men ödmjuk vdskara som samlas på Coops huvudkontor i Solna en grå måndag. 

Helena Liljedahl, Unn Edberg, Manfred Krieger och Kadi Upmark har alla haft ett utmanande år på  olika sätt. De konstaterar snabbt och prestigelöst att deras stora gemensamma nämnare är att de är KF:s ”småsyskon”.

– Vi representerar alla verksamheter som inte definieras som KF:s kärnverksamhet. Vi fajtas på en annan arena när det gäller uppmärksamhet och investeringar, säger Manfred Krieger.

Är det skönt eller besvärande?

– Frustrerande, säger Helena Liljedahl och Kadi Upmark nästan i munnen på varandra och får hummande medhåll från de andra.

Helena Liljedahl: – Det kan vara kul att vara en finansiell verksamhet, men det är frustrerande när man inte råder över sin egen ekonomi. Vi är beroende av hur det går för kärnverksamheten. Samtidigt kan frustrationen vara positiv och ge lite jävlar anamma-attityd. Man vill visa att man kan leverera.

Manfred Krieger: – Man måste då och då fråga sig varför KF ska göra något utanför kärnverksamheten? Jag tänker att vi finns för att bygga ett värde för ägarna i en annan miljö än dagligvaruverksamheten. Motiven och argumenten för detta kommer inte alltid från ägarna utan mycket ligger på oss. Strategin måste komma utifrån respektive bolag.

Helena Liljedahl: – Kungen har ju valspråket ”För Sverige – i tiden” och jag brukar säga till mina medarbetare att KF Fastigheters uppdrag är ”För KF – i tiden”. Vi har funnits sedan 1930-talet och gång på gång bytt uppdrag. Till en början var vi med om att bygga och äga produktionsfastigheter, som kvarnar. Därefter, när det gick dåligt för en del föreningar, köpte vi deras fastigheter och gav kapital tillbaka. När KF senare behövde kapital har vi sålt av en del fastigheter – och nu har vi gått över till att förädla markinnehavet. Det handlar om att vi utvecklar marken som får ett högre ekonomiskt värde, i huvudsak genom att ta fram nya detaljplaner som ger rätt att bygga.

Kadi Upmark: – Vår Gård har alltid verkat för KF:s bästa och skapat en mötesplats som är en av Sveriges mest nytänkande på många fronter. I dag gäller det att ta vara på det och trygga vår framtid och utveckling. Nu behöver vi stöd från KF, snarare än tvärtom. Samtidigt vill jag understryka att det händer mycket som är positivt på KF just nu. Vi får gehör på ett helt annat sätt. Det finns mer mod och möjligheter till dialog. Det är jag tacksam för.

Unn Edberg: – Ja, jag känner ett väldigt stöd från KF. Vi har fått en investering för att genomföra vår digitala transformation och vi har även diskuterat Vi Medias roll i KF-familjen. Den formuleras fortfarande som ett finansiellt innehav, men det finns även ett tillägg i vårt ägardirektiv som handlar om att trygga publicistiken. Det är viktigt för KF att vara en del av samhällsdebatten. Jag tror verkligen på ett närmare samarbete, där båda har mycket att vinna.

Ni fyra har väldigt olika verksamheter. Vad har ni gemensamt – mer än att ni delar ägare?

Kadi Upmark: – Flera av oss befinner sig i ganska skakiga branscher där ingen helt säkert kan uttala hur det ser ut om fem-tio år. Det går så fruktansvärt fort och det enda vi kan göra är att lita på vår erfarenhet, ha mod och tro på våra stora satsningar, som att anpassa vår verksamhet och göra den tillgänglig för fler affärsområden. Vi ska bli en levande mötesplats, öppen för både privatpersoner och företag. Det kan låta klyschigt, men för att nå hjärtan måste man tala med sitt eget.

Manfred Krieger: – Å andra sidan: Vi tenderar ofta att säga att ‘nu händer det väldigt mycket’. Varje generation hävdar att de lever i en omvälvande tid. I min bransch, bank och finans, kan man absolut säga att det händer ovanligt mycket, framdrivet av finanskrisen 2008, men framför allt av en omfattande digitalisering. I en miljö som präglas av stor förändring är det naturligtvis extra utmanande om det föreligger investeringsunderskott, alltså om investeringar som borde ha gjorts inte alltid har genomförts.

Alla nickar instämmande.

Unn Edberg: – Det gemensamma är väl själva ledarskapet. Oavsett bransch befinner vi oss i liknande situationer där vi måste göra om, spara och satsa samtidigt. Och för att lyckas måste man även välja bort saker som kanske är lönsamma i dag, men som ändå inte bygger varumärket och affären framåt.

Tjänar du inte pengar har du ingen rörelsefrihet och förmodligen inget existensberättigande.

Manfred Krieger

Så blev året för Med Mera Bank

Banken är mitt uppe i en omfattande transformation. Det gångna året har präglats av omställning, vilket i minst lika stor grad kommer att gälla även för 2020. Vi renodlar genom att överlåta verksamheter till externa parter, men även genom att flytta delar till Coop. All verksamhet som inte behöver bedrivas i bankregi ska ligga utanför, det blir billigare och mer effektivt. Samtidigt fokuserar vi på att få vår spara- och låneaffär att växa, vilket innebär stora investeringar i it och annan infrastruktur. En transformation av den här omfattningen kostar mycket pengar och det är viktigt att få igång intäktsgenereringen så snart som möjligt. Den operationella risken ökar när man väljer att göra så mycket på en gång, men å andra sidan är vi väldigt trygga med vår strategi och att alla kalkyler håller. Vi räknar med att omställningen kommer att generera minst 150 miljoner kronor per år för KF-koncernen och konsumentföreningarna. Med Mera Bank ska bli lika bra som de bästa på marknaden. Det kommer att gå. Manfred Krieger,
vd Med Mera Bank
Manfred_Krieger

Så blev året för Vår Gård

Vår Gård har haft ett utmanande år där vi fått det bekräftat att verksamheten behöver genomgå en förflyttning från att vara en traditionell konferensanläggning till att bli en mer levande och öppen mötesplats. Mötesbranschen är extremt konjunkturkänslig och redan nu under hösten kunde vi märka av en viss avmattning i bokningar. Vi måste öppna upp mot privatmarknaden som inte är lika känslig för konjunkturutveckling som företag.

Vi vet att Vår Gård behöver göra denna transformation och vi vet hur den ska gå till, men vi behöver självfallet stöd och förståelse från hela organisationen och naturligtvis från våra ägare. Nu är det full fart framåt, målmedvetet och ihärdigt, och vi kommer ta stolthet till en ny nivå!

Kadi Upmark,
vd Vår Gård

Kadi_Upmark

Det finns mer mod och möjligheter till dialog i dag.

Kadi Upmark

Vilka är planerna för att nå lönsamhet?

Kadi Upmark: – Vår Gård har nått den gränsen nu under 2019. Vi kommer inte att kunna leverera de siffror som förväntades av oss. Vi har ju sett detta komma och under hösten till och med tagit fram en affärsplan som sträcker sig fram till 2027. Detta för att verkligen påvisa att om vi inte investerar, främst inom mat och dryck-relaterade ytor som bageri, restaurang och bar och adderar funktioner som främjar hälsa och träning, så kommer vi inte kunna ha en lönsam verksamhet på sikt. Det går snabbt utför om man inte vågar. Självfallet kommer det att ta några år att bygga en ny marknad och komplettera vår kärnverksamhet. Här känner jag verkligen styrelsens stöd.

Unn Edberg: – Vårt mål är att vara lönsamma igen 2023. För att nå dit investerar vi och skär kostnader. Vi Media har flyttat till mindre lokaler och strukturerat om vår organisation. Syftet är förstås att hålla lönsamheten på det löpande, samtidigt som investeringen så klart belastar resultatet. Vi håller vår investeringsplan, vilket jag är stolt över. Det utmanande är att bibehålla kvaliteten och hålla det här otroliga utvecklingstempot hos medarbetarna, samtidigt som tuffa beslut fattas.

Manfred Krieger: – Vi har tydliga ägardirektiv: Vi har ett finansiellt avkastningskrav. Tjänar du inte pengar har du ingen rörelsefrihet och förmodligen inte heller något existensberättigande, medan motsatsen skapar organisationer av stolthet, hög effektivitet och ett bra resursutnyttjande. MedMera Bank har en tydlig plan för hur vi ska nå uppställda lönsamhetskrav. Vi renodlar verksamheten, får vår spara- och låneaffär att växa, bygger nya it-plattformar och har påbörjat ett värdegrundsarbete för personalen.

Helena Liljedahl: – KF Fastigheter har lönsamhet varje år. Men vi har nått break even när det gäller det operativa resultatet som vi tidigare hade från vårt förvaltningsbestånd. För att visa på vinst måste vi sälja av. Eftersom vi arbetar i stora utvecklingsprojekt handlar det om att hitta en bra balans: Hur länge ska vi jobba i projekten? Var kan vi nå maximalt värde? KF Fastigheter har tidigare sålt av mycket när vi har fått fram byggrätter, men nu har vi också valt att stanna kvar och uppföra fastigheter. Det kan ge mycket mer långsiktigt värde framöver.

Vilka är era styrkor som ledare?

Helena Liljedahl: – Jobbar man i fastighetsbranschen så är man per definition uthållig. Har man – som jag – varit med ett tag så vet man att de flesta planer blir verklighet till sist, bara man rör sig framåt. Det är därför viktigt i ledarskapet att vara tydlig vart man vill och ha en uttalad plan för hur teamet ska ta sig framåt. Eftersom KF Fastigheter är ett så slimmat bolag så har det också varit viktigt att skapa bra team, inte bara av fastanställda utan även av externa konsulter.

Kadi Upmark: – Jag är tydlig med målen och ägarens förväntningar och bygger tillit. Vår Gård är ingen one man show så det viktigaste – utöver att ha blick för omvärld och innovation – är att få med alla medarbetare och att få människor att växa och må bra. 

Manfred Krieger: – Jag är strategisk och kommersiellt innovativ och driver på ganska hårt – vilket också har sina nackdelar. Ibland har jag en tendens att ligga alldeles för långt fram vilket kan leda till viss otålighet. Som vd är det emellertid viktigt att regelbundet utmana ägarna när det gäller strategiska vägval utan att ta hänsyn till den egna positionens välbefinnande. Det tycker jag att jag gör.

Unn Edberg: – Jag har koll på mediemarknaden, jag har bevakat den i många år och har tidigare varit ordförande i Sveriges Tidskrifter. När jag tillträdde posten som vd på Vi Media hade jag därför en tydlig bild av vad som har fungerat – och inte – i andra delar av branschen. Däremot har jag inte velat komma in med en färdig vision. Det arbetet har vi gjort tillsammans. Det roliga är att teamet har fixat det här. När uppdraget att digitalisera kom var alla imponerande benägna att göra nytt, trots att många enbart gjort papperstidning i så många år. Det är nog årets höjdpunkt. 

Så blev året för KF Fastigheter

KF Fastigheter arbetar som ett utvecklingsbolag för stora projekt, som nya stadsdelar. Vi har bland annat två stora projekt i Stockholm, ett i Göteborg och startar precis ett nytt i Vinsta utanför Stockholm. Människor ska vilja bo, arbeta och leva där även om 50 år. Det ställer vissa krav på att lyfta blicken från detaljerna och se hur man kan göra ett område attraktivt på sikt. Då får vi ett värde i våra projekt både i dag och framåt. När det gäller det dagliga arbetet så följer vi en plan som vi har lagt sedan flera år tillbaka och det är bara att envist pusha detaljplanerna framåt. 

Våra utmaningar är att få fram detaljplanerna och det är en lång demokratisk process. Målet för 2019 var att få planprogrammen för Kungens Kurva och Backaplan godkända och vi är i stort sett där.

Helena Liljedahl,
vd KF Fastigheter

Helena_Liljedahl

Så blev året för Vi Media

Det har varit ett riktigt utvecklingsår som har präglats av en stor digital transformation. Jag tillträdde som vd för drygt ett år sedan, hösten 2018, och i början handlade det mycket om att sätta planer och strategier. I år har vi börjat verkställa dem. Vi har lanserat tre webbplatser, en app, bytt lokaler och redesignat Tidningen Vi. 

Vi befinner oss i en skakig bransch där de tryckta tidningarna kan tappa upplagor på uppåt tio procent per år. Tidigare har vi levt efter affärsidén ”många bäckar små”, med många kringaffärer som uppdragspublicering, evenemang och resor. Det ska vi inte sluta med, men nu försöker jag samla styrkorna kring Tidningen Vi och bygga ett digitalt erbjudande. Om det går? Ingen svensk tidskrift har hittills lyckats med det vi vill göra, men vi måste försöka. Jag tror att vår journalistik är så pass bra att vi klarar det. Vi har ett starkt varumärke, en jättefin historia och en bra digital plattform.

Unn Edberg,
vd Vi Media

Unn-Edberg

Jag har inte velat komma in med en färdig vision. Det arbetet har vi gjort tillsammans.

Unn Edberg
Dela det här på...